En el mundo corporativo repetimos una frase con tanta frecuencia que casi se ha vaciado de sentido: “El valor de una marca es un intangible.” Pero si el intangible es tan valioso, ¿cómo se demuestra?, ¿cómo se protege?, ¿cómo se gestiona?, ¿y por qué los altos directivos siguen entendiéndolo técnicamente, pero no estratégicamente?
La respuesta, quizá incómoda, es que la reputación es un intangible porque no se puede medir, pero esto no significa que no tenga efecto en el resto de la compañía. De hecho, es lo que más influye sobre todo lo que sí se puede medir. Por ejemplo: encuestas de clima labora, ventas, ingresos, nivel de satisfacción de los clientes, el crecimiento de las acciones o los niveles de créditos otorgados por los bancos.
Entonces, aquí es donde entramos a un terreno más profundo, casi filosófico, pero absolutamente práctico: Una empresa no vale por lo que hace, sino por lo que la gente recuerda que hizo, es decir, por la percepción que tenemos de esa empresa.
Aunque suene a metáfora, es una verdad operativa —y brutal— en gestión de crisis: los números de una empresa sólo son el reflejo de propia reputación.
Y es que cuando una marca enfrenta una crisis, rara vez colapsa por el hecho en sí mismo. En realidad colapsa porque en la sociedad, las personas interpretan ese hecho bajo un contexto social, cultural, económico, político, emocional, y narrativo.
En otras palabras: No es el evento de crisis en si mismo lo que fractura a la compañía; lo que la revienta es la interpretación social de dicho evento.
La reputación de la empresa se destruye con las historias que se construyen alrededor de una circunstancia critica, y por absurdo que parezca, la crisis no es un fenómeno comunicacional, sino un fenómeno social-epistemológico. En detalle, las personas no investigamos realmente a la empresa para saber si pasó o no una crisis; sólo actuamos según lo que creemos saber de ella.
Y aquí surge la paradoja moderna: La verdad corporativa ya no existe, pero la percepción social e interpretación colectiva sí, y lamentablemente son esas las que definen la realidad de una empresa.
Lo que diga una empresa de sí misma cada vez importa menos. En cambio, lo que dicen las personas, los medios y los algoritmos sobre una empresa, importa más, iIncluso cuando no sea exacto o sea injusto.
En un mundo en constante exceso de información, la verdad dejó de ser verificable y se ha convertido en un territorio dominado por las percepciones, las narrativas aceleradas, evidencias fragmentadas y la opinión pública.
En otras palabras: La gestión de crisis dejó de ser la gestión de hechos y se ha convertido en una gestión de percepciones.
Aquí viene el punto donde los directores financieros suelen incomodarse: La reputación, es ese intangible aparentemente etéreo que en realidad da fundamento a todo lo tangible de la empresa.
La credibilidad, la confianza, la legitimidad forman parte de una “licencia social” para operar una empresa y todo esto no se registra en un estado financiero… pero sí determina todos los números que aparecen en él.
En lenguaje más simple: Sin reputación, no hay marca; sin marca, no hay ventas, y sin ventas, no hay empresa.
El decálogo de reputación que toda empresa debería tener. Por ello después de años de consultoría en crisis, comunicación y reputación corporativa, he tratado de sintetizar los aprendizajes más recurrentes en un decálogo que toda empresa debería tener como marco estratégico para entender cómo la reputación sostiene la licencia social de una empresa:
- El valor real de una empresa no está en lo que hace, sino en lo que la gente recuerda que hizo. La memoria social es más poderosa que cualquier estrategia o presupuesto de marketing.
- La crisis no destruye a una empresa; la falta de respuesta sí. En momentos de crisis, el silencio siempre es el peor vocero corporativo.
- Las empresas no colapsan por sus números, sino por malas decisiones. Una decisión estratégica mal tomada va a pesar más que un trimestre negativo.
- La confianza es el nuevo capital social. Sin confianza no hay clientes, ni ventas, ni talento, ni inversión, ni alianzas.
- Los números dicen cuánto vale una empresa, pero la reputación dice si esa empresa existirá mañana. El futuro de una compañía no es financiero: es reputacional.
- La reputación es frágil: tarda años en construirse y segundos en perderse. Y esa asimetría del daño reputacional es real.
- Un líder puede salvar o hundir a su organización, según tenga o ignore la lectura de lo intangible. Ignorar la reputación es un acto de negligencia directiva.
- La contabilidad no solo cuida los activos de la empresa, cuida tambipen su credibilidad, porque si nadie cree en tus cifras, tus cifras no importan.
- La reputación no aparece en los estados financieros de una empresa, pero sí determina todos los números que ahí aparecen. El intangible que sostiene lo tangible.
- Los números de una empresa sólo son el reflejo de su propia reputación. La contabilidad de una empresa es una consecuencia de su reputación, no la causa.
En resumen, toda organización siempre tiene un nivel de riesgo financiero y un nivel de riesgo directivo u operativo, sin embargo, el riesgo más subestimado —y el más letal— es el riesgo reputacional. Ese que no se ve, no se contabiliza y no se discute en las juntas… hasta que ya es demasiado tarde.
Una inmensa mayoría de los directivos se preguntan: “¿Qué tan sólidos son nuestros números?”; no obstante, una segunda pregunta que habría que arrojar a la mesa es: “¿Qué tan sólida es la percepción de nuestra empresa entre la sociedad?”
La empresa que gestiona su percepción social, impulsa su supervivencia. Lo demás —incluyendo los números— siempre serán una consecuencia de una buena reputación.
– Miguel Ángel Zapata Rangel
